Führung in unsicheren Zeiten: Klarheit schlägt Gewissheit

Es gibt Führungssituationen, in denen kein vollständiger Plan existiert.

Nicht, weil schlecht gearbeitet wurde. Sondern weil Märkte, Lieferketten, Kostenstrukturen, Gesellschafterwechsel, geopolitische Ereignisse und interne Transformationen gleichzeitig wirken. Wer dann führt, kann nicht warten, bis alle Variablen geklärt sind. Genau dort beginnt die eigentliche Führungsaufgabe.

In unser Interviewreihe „Führen im Wandel – Menschen, Methoden, Mindset“ sprechen wir mit Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichen Organisationen darüber, wie sich Führung verändert, wenn unsichere Zeiten und schrumpfende Märkte vorhanden sind. Martin Tewes ist aktuell Geschäftsführer von OVOL Papier Deutschland GmbH, einem traditionsreichen, heute international eingebundenen Unternehmen. Im Interview wurde deutlich, wie anspruchsvoll Führung wird, wenn Veränderung kein Projekt mehr ist, sondern Dauerzustand.

OVOL Papier Deutschland GmbH hat in den vergangenen Jahren nahezu alles erlebt, was Organisationen belasten kann: Fusion, Pandemie, ERP-Umstellung, Energiekrise, stark steigende Papierpreise, Restrukturierung, Insolvenz und Unternehmensverkauf an einen japanischen Konzern.

Das ist kein Change-Case aus dem Lehrbuch. Es ist Unternehmensrealität.

Und gerade deshalb lassen sich daraus wertvolle Erkenntnisse für Geschäftsführer, HR-Verantwortliche und Führungskräfte ableiten.

Eine der stärksten Aussagen aus dem Gespräch lautet sinngemäß:

„Ich weiß es nicht – aber ich muss eine Entscheidung treffen.“

Dieser Satz beschreibt ein Führungsdilemma, das viele Entscheider kennen, aber nur wenige offen aussprechen. Führungskräfte sollen Sicherheit vermitteln, obwohl sie selbst mit Unsicherheit umgehen müssen. Sie sollen Richtung geben, obwohl sich die Rahmenbedingungen laufend verändern. Sie sollen Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Informationen vorliegen.

Die Kunst liegt nicht darin, Unsicherheit zu überspielen. Sie liegt darin, Unsicherheit auszuhalten und trotzdem handlungsfähig zu bleiben. Martin Tewes beschreibt es als Balance: auf der einen Seite Selbstbewusstsein und Vertrauen ausstrahlen, auf der anderen Seite hart daran arbeiten, tragfähige Pläne zu entwickeln – auch wenn diese nur für einen begrenzten Zeitraum gelten. Das ist ein wichtiger Punkt. In volatilen Zeiten ist nicht der perfekte Masterplan entscheidend, sondern die Fähigkeit, eine Organisation immer wieder neu auszurichten.

Menschen brauchen nicht zwingend die Garantie, dass alles sicher ist. Sie brauchen das Gefühl, dass Führung die Lage ernst nimmt, die Richtung kennt und Entscheidungen nicht ausweicht. Orientierung entsteht nicht durch absolute Gewissheit. Orientierung entsteht durch Klarheit im nächsten Schritt.

Vertrauen braucht Aufrichtigkeit, nicht Beschwichtigung

In schrumpfenden Märkten wird Führung besonders anspruchsvoll. Wachstum verzeiht vieles. Rückgang tut das nicht. Wenn ein Markt strukturell kleiner wird, verändert sich die Führungslogik. Dann geht es nicht mehr nur um Chancen, Expansion und zusätzliche Potenziale. Dann geht es auch um Kostenführerschaft, schlanke Strukturen, klare Prioritäten und oft auch um Personalabbau.

Martin Tewes beschreibt diese Aufgabe nüchtern, aber nicht kalt. Genau darin liegt die Glaubwürdigkeit. Er macht deutlich: Wenn eine Organisation kleiner werden muss, darf Führung den Menschen nichts vormachen. Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass unangenehme Wahrheiten weichgespült werden. Vertrauen entsteht durch Aufrichtigkeit.

Das bedeutet auch, sagen zu können:

„Wir wissen nicht für jeden Standort, wie die Zukunft in mehreren Jahren aussieht. Aber wir wissen, welche Richtung wir jetzt einschlagen müssen.“

Das ist kein einfacher Satz. Aber es ist ein ehrlicher.

Viele Organisationen verlieren Vertrauen nicht, weil sie schwierige Entscheidungen treffen. Sie verlieren Vertrauen, weil sie zu lange unklar bleiben, zu spät kommunizieren oder unangenehme Realitäten kaschieren. Aufrichtige Führung heißt nicht, jede Unsicherheit aufzulösen. Sie heißt, berechenbar zu bleiben, auch wenn die Lage unbequem ist

Ein besonders diskussionswürdiger Gedanke aus dem Gespräch betrifft die Frage, wie gut Führungskräfte eigentlich auf Restrukturierung vorbereitet sind.

Martin Tewes formuliert es klar:

„Viele Manager haben gelernt, Wachstum zu gestalten. Sie kennen Lean Management, Effizienzprogramme, Chancenanalysen und klassische Managementinstrumente. Aber die Disziplin von Disruption und Restrukturierung beherrschen viele nicht ausreichend.“

Das ist ein unbequemer Punkt.

Denn in vielen Branchen wird Restrukturierung keine Ausnahme bleiben. Demografie, Digitalisierung, veränderte Kundenstrukturen, geopolitische Unsicherheiten und Kostendruck werden Geschäftsmodelle weiter verändern. Führungskräfte müssen deshalb nicht nur wissen, wie man Wachstum organisiert. Sie müssen auch lernen, wie man Rückbau, Neuausrichtung und schmerzhafte Entscheidungen verantwortungsvoll gestaltet.

Eine der prägnantesten Aussagen aus dem Gespräch lautet:

„Hoffnung ist das Prinzip des schlechten Kaufmanns.“

Der Satz ist hart. Aber er trifft einen Kern.

Hoffnung ist menschlich. In der Führung darf sie aber nicht zur Planungsgrundlage werden. Wer schwierige Entwicklungen zu lange relativiert, verschiebt Entscheidungen oft nur in die Zukunft – und macht sie dadurch schwerer. Das gilt für Unternehmen ebenso wie für Teams.

Gute Führung plant nicht gegen die Hoffnung. Aber sie plant so, dass das Unternehmen auch dann handlungsfähig bleibt, wenn die Hoffnung nicht eintritt.

Ein weiterer zentraler Punkt ist der Wandel des Führungsverständnisses. Hierarchische Führung, so die Beobachtung, verliert an Wirksamkeit. Das klassische „von oben durchregieren“ passt immer weniger zu komplexen Organisationen. Gerade in dezentralen Strukturen braucht es Beteiligung. Nicht als Symbol, sondern als echte Nutzung der vorhandenen Kompetenz im Unternehmen.

Martin Tewes bringt es sinngemäß auf den Punkt:

„Wenn du die intellektuellen Kapazitäten aller Beteiligten im Unternehmen nicht nutzt, hast du eigentlich nur eine halbe Organisation.“

Das ist eine starke Beobachtung. Transformation gelingt nicht, wenn wenige Menschen denken und viele nur ausführen. Sie braucht die Perspektiven derjenigen, die nah an Kunden, Prozessen, Standorten und Teams sind.

Gleichzeitig macht das Gespräch deutlich: Beteiligung ersetzt nicht Entscheidung.

Wenn es hart auf hart kommt, muss Führung entscheiden. Gerade das wird auch erwartet. Moderne Führung bedeutet also nicht, Verantwortung vollständig zu verteilen. Sie bedeutet, Entscheidungsräume klar zu definieren, Vertrauen aufzubauen und dennoch die finale Verantwortung nicht zu delegieren.

In der Praxis heißt das: Kompetenzrahmen müssen eindeutig sein. Führungsteams müssen wissen, was sie selbst entscheiden können und wo Entscheidungen eskaliert werden müssen. Vertrauen braucht Freiheit – aber auch Leitplanken. Ohne klare Entscheidungsräume wird Eigenverantwortung schnell zur Überforderung. Mit klaren Entscheidungsräumen kann sie Geschwindigkeit erzeugen.

Besonders relevant für HR und Führungskräfteentwicklung ist die Unterscheidung zwischen Manager- und Unternehmerperspektive. Im Gespräch zeigt sich dieses Spannungsfeld an einem einfachen Beispiel: Kunden, die nach Vollkostenrechnung defizitär sind. Aus Vertriebsperspektive kann der Reflex entstehen, diese Kunden trotzdem halten zu wollen. Aus unternehmerischer Perspektive stellt sich eine andere Frage: Warum sollen wir Geschäft fortführen, das nachweislich Wert vernichtet? Das klingt banal. Ist es aber nicht.

Denn genau hier zeigt sich, ob Führungskräfte nur ihren Bereich optimieren oder das Gesamtunternehmen im Blick haben. In wachsenden Märkten fällt dieser Unterschied weniger auf. In schrumpfenden Märkten wird er entscheidend. Unternehmerisches Denken bedeutet, nicht nur Umsatz, Mengen oder Bereichsinteressen zu verteidigen. Es bedeutet, Konsequenzen für das Ganze zu bewerten.

Für HR ergibt sich daraus eine wichtige Aufgabe: Führungskräfteentwicklung darf nicht nur Methodenkompetenz vermitteln. Sie muss Perspektivwechsel fördern. Wer führen soll, muss verstehen, wie Entscheidungen auf Gesamtunternehmensebene wirken.

Das gilt auch für Recruiting.

Fachliche Qualifikation ist die Eintrittskarte. Entscheidend ist aber zusätzlich, ob eine Person zur Dynamik der Organisation passt. In einem Umfeld, das Disziplin, Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit und klare Ergebnisorientierung verlangt, reicht Sympathie nicht aus. Der sogenannte Nasenfaktor verliert an Bedeutung. Die bessere Frage lautet: Wird diese Person in genau dieser Organisation, in genau dieser Phase, mit genau diesen Herausforderungen wirksam? Das ist eine andere Qualität von Auswahl.

Eine besonders realistische Beobachtung betrifft die individuelle Belastbarkeit in dauerhafter Veränderung. Nicht jeder Mensch kann mit permanenter Transformation gleich gut umgehen. Manche wachsen daran. Andere verlieren Orientierung, Energie oder Vertrauen. Deshalb reicht es nicht, Systeme zu verändern. Organigramme lassen sich schnell neu zeichnen. Prozesse lassen sich beschließen. Strukturen lassen sich umbauen. Menschen mitzunehmen dauert länger.

In dezentralen Organisationen wird das besonders sichtbar. Führung kann nicht überall gleichzeitig präsent sein. Sie braucht Multiplikatoren, die erkennen, wo einzelne Mitarbeitende stehen, welche Fragen offen sind und wo Widerstand, Müdigkeit oder Überforderung entstehen.

Transformation ist deshalb nie nur ein strategisches Projekt. Sie ist immer auch Beziehungsarbeit. Gerade nach Restrukturierungen braucht es eine glaubwürdige Stabilisierung. Nicht durch billige Beschwichtigung, sondern durch Klarheit: Was ist jetzt entschieden? Was bleibt offen? Was bedeutet das konkret für die nächste Etappe?

Menschen können viel Unsicherheit aushalten, wenn Führung ehrlich, nachvollziehbar und konsequent bleibt. Was sie schwer aushalten, ist Unklarheit ohne Richtung.

Das Gespräch zeigt einen Führungstypus, der weder heroisch noch glatt wirkt. Gerade das macht ihn glaubwürdig. Es geht nicht um perfekte Antworten. Es geht um Haltung, Lernfähigkeit und die Bereitschaft, schwierige Entscheidungen nicht zu vermeiden.

„Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört, etwas zu werden.“

In diesem Satz steckt viel von dem, was Führung in Transformationsphasen braucht: Demut, Lernbereitschaft und die Fähigkeit, auch aus schlechten Vorbildern zu lernen.

Für Entscheider im Mittelstand, für HR-Leitungen und für Führungskräfte im Wandel liegt darin eine zentrale Erkenntnis: Führung in unsicheren Zeiten bedeutet nicht, immer Sicherheit zu haben. Sie bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, bevor Sicherheit vollständig verfügbar ist.

Sie bedeutet, Menschen einzubeziehen, ohne Entscheidungskraft zu verlieren. Sie bedeutet, ehrlich zu kommunizieren, ohne die Organisation zu lähmen. Und sie bedeutet, Hoffnung zuzulassen – aber nicht auf ihr zu planen.

Die vielleicht wichtigste Frage für Führungskräfte lautet daher nicht: Haben wir schon den perfekten Plan? Sondern: Sind wir bereit, aufrichtig genug zu führen, klar genug zu entscheiden und konsequent genug zu handeln, bevor uns der Markt dazu zwingt?