Führung ist Beziehung

Viele Unternehmen sprechen über moderne Führung.

• Über Flexibilität.

• Über Vertrauen.

• Über Vereinbarkeit.

• Über New Work.

Doch im Alltag zeigt sich schnell: Wirklich relevant wird Führung nicht in den Präsentationen, sondern in den Momenten, in denen Pläne kippen, Unsicherheit entsteht und Menschen trotzdem Orientierung brauchen.

Genau darum geht es in unserer Interviewreihe „Führen im Wandel – Menschen, Methoden, Mindset“. Wir sprechen mit Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichen Organisationen darüber, wie sich Führung verändert, wenn Arbeitsrealität, Erwartungen und Lebensmodelle gleichzeitig in Bewegung geraten.

Für dieses Gespräch haben wir uns mit Laura Mertel, Head of immosolve & Empro+, zusammengesetzt.

Warum gerade mit ihr?

Weil sie eine Perspektive mitbringt, die viele Organisationen dringend brauchen: Führung, die Vereinbarkeit nicht als Zusatzthema versteht, sondern als Teil verantwortungsvoller Zusammenarbeit.

Und weil ihr Blick auf Führung sehr deutlich macht, wie stark sich die Anforderungen an Führung in den letzten Jahren verändert haben.

Für Laura ist dieser Wandel eng mit der Zeit nach der Pandemie verknüpft – und mit ihrem Wiedereinstieg nach der Elternzeit.

Nicht nur, weil sich Arbeitsmodelle verändert haben. Sondern weil sich in dieser Zeit sehr konkret gezeigt hat, dass gute Arbeit nicht daran hängt, ob jemand physisch sichtbar ist. Sondern daran, ob Verantwortung übernommen wird.

Vor der Pandemie gab es in vielen Organisationen noch klare Bilder davon, wie Leistung auszusehen hat: vor Ort, sichtbar, kontrollierbar. Dann kam eine Phase, in der Teams plötzlich remote funktionieren mussten – und in vielen Fällen besser funktionierten, als man zuvor vermutet hatte.

Für Laura war genau das ein entscheidender Lernmoment:

„Menschen brauchen ihre Freiheit und die wollen kein Micromanagement, sondern die wollen Verantwortung.“

Der Satz ist deshalb so stark, weil er ein verbreitetes Missverständnis auflöst: Führung wird nicht automatisch wirksamer, wenn sie enger wird. Im Gegenteil. Gerade in wissensintensiven Rollen entsteht Leistung oft dort, wo Vertrauen, Eigenverantwortung und Klarheit zusammenspielen.

Gleichzeitig macht Laura eine wichtige Einschränkung: Dieses Maß an Flexibilität ist nicht in jedem Job möglich. Genau deshalb sei es wichtig, sich bewusst zu machen, dass flexible Arbeit auch ein Privileg sein kann.

Ein besonders spannender Gedanke aus dem Gespräch: Führung wird von außen meist an sichtbaren Dingen gemessen.

• An Meetings.

• An Entscheidungen.

• An Präsenz.

• An Kommunikation.

Was dabei leicht übersehen wird, ist die unsichtbare Arbeit dahinter.

Laura beschreibt sehr konkret, wie viel Führungsarbeit in Vor- und Nachbereitung steckt: sich bewusst Zeit zu nehmen, persönliche Gespräche vorzubereiten, Kontexte mitzudenken und sich zu fragen, was einzelne Teammitglieder gerade bewegt – fachlich wie persönlich.

Gerade dieser Aspekt wirkt unspektakulär, ist aber hoch wirksam.

„Fokuszeit im Kalender war für mich echt ein Gamechanger.“

Das klingt zunächst klein. Tatsächlich steckt darin ein strukturelles Führungsprinzip: Wer keine geschützten Räume mehr hat, um zu denken, zu planen und sich auf Menschen einzustellen, führt irgendwann nur noch reaktiv.

Und genau das ist in vielen Organisationen längst Realität.

Ein zweiter Gedanke aus dem Gespräch ist für Führungskräfte besonders relevant: Gute Führung bedeutet nicht, immer sofort eine Antwort zu haben.

Sondern Unsicherheit so zu begleiten, dass daraus keine Orientierungslosigkeit entsteht.

Laura geht mit solchen Situationen bewusst offen um. Wenn eine Lösung noch nicht klar ist, sagt sie das. Wenn ein Thema noch nicht entschieden ist, macht sie genau das transparent.

„Okay, ich weiß gerade noch nicht, wo das hier hingeht und wie die Lösung ist, aber wir stehen hier im Status quo. Lasst uns doch mal zusammen überlegen, wie kommen wir dahin?“

Das ist kein Kontrollverlust. Es ist Führungsarbeit.

Denn Menschen müssen nicht immer fertige Antworten bekommen. Aber sie müssen merken, dass sie mit Unsicherheit nicht allein gelassen werden.

Gerade in dynamischen Umfeldern wird diese Form von Klarheit wichtiger: nicht als Durchregieren, sondern als gemeinsames Navigieren.

Ein besonders relevanter Teil des Gesprächs ist Lauras Beschreibung des Spannungsfelds zwischen Innovation und Alltagsstabilität.

• Wie viel Veränderung braucht ein Team?

• Wie viel Stabilität, damit Veränderung überhaupt tragfähig ist?

• Und wie viel Innovation ist tatsächlich hilfreich – statt nur neu?

Diese Fragen wirken banal, sind aber in vielen Teams zentral. Gerade dort, wo ständig neue Tools, Prozesse oder Arbeitsweisen eingeführt werden, wächst schnell die Gefahr, dass Veränderung zum Selbstzweck wird.

Laura beschreibt sehr nachvollziehbar, wie schnell ein Team in ein „Tool-Chaos“ geraten kann, wenn jede Woche die nächste vermeintliche Lösung auftaucht.

Für Geschäftsführer, HR-Leitung und Führungskräfte liegt darin ein wichtiger Praxisimpuls:

Veränderung braucht nicht nur Tempo, sondern auch Passung.

Der entscheidende Punkt ist deshalb nicht nur Offenheit für Neues. Sondern die Fähigkeit, Veränderung zu filtern.

• Nicht jede Innovation hilft.
• Nicht jedes Tool entlastet.
• Und nicht jede Veränderung bringt Fortschritt.

Besonders stark ist das Gespräch dort, wo Laura über Vereinbarkeit nicht als Konzept, sondern als Realität spricht.

Nicht in den Wochen, in denen alles läuft. Sondern in denen, in denen Kinder krank sind, Termine kippen und der gesamte Plan neu sortiert werden muss.

Dann zeigt sich, ob Führung nur auf dem Papier flexibel ist – oder im Alltag wirklich tragfähig.

Bemerkenswert ist dabei vor allem ihre Haltung: offen kommunizieren, nichts beschönigen, Unterstützung annehmen und genauso selbstverständlich wieder zurückgeben.

Gerade das macht Vereinbarkeit zu einer echten Führungsfrage.

Nicht, weil jede Situation lösbar wäre. Sondern weil gute Führung in solchen Momenten nicht bewertet, sondern organisiert, priorisiert und Vertrauen schafft.

Ein besonders wichtiger Gedanke dabei: Transparenz ist für Laura keine Entschuldigung, sondern ein Vorbild.

Wenn sie sagt, dass gerade etwas nicht geht, macht sie damit auch für andere sichtbar, dass Grenzen erlaubt sind.

Auch das Thema New Work bekommt im Gespräch eine wohltuend konkrete Wendung.

Nicht als Schlagwort. Nicht als Kulturbegriff.

Sondern sehr praktisch durch:

• flexible Arbeitszeiten

• flexible Arbeitsorte

• klare Kernzeiten

• Fokuszeiten

• weniger Meetings

• bewusster Verzicht auf unnötige Tools

Ein Satz aus dem Gespräch bringt das auf den Punkt:

„New Work lebt nunmal von Autonomie und sinnstiftender Arbeit.“

Das Entscheidende daran: Autonomie funktioniert nur mit Struktur. Sonst wird aus Flexibilität schnell Fragmentierung.

Gerade für Führungskräfte liegt hier ein wichtiger Unterschied: Moderne Arbeit braucht nicht weniger Führung. Sie braucht präzisere Führung.

Vielleicht ist das der stärkste Gedanke des gesamten Gesprächs.

Laura:

„Die Kernaufgabe von Führung ist für mich Beziehungsarbeit.“

Dieser Satz verbindet fast alles, worüber im Interview gesprochen wurde: Vereinbarkeit, Vertrauen, Klarheit, Teamdynamik, Diagnostik und das Gespür für Unsicherheit.

Besonders interessant wird dieser Gedanke dort, wo Laura über Recruiting und Diagnostik spricht. Sie wünscht sich Unterstützung genau an der Stelle, an der Führung oft besonders herausfordernd wird: Menschen nicht nur fachlich, sondern auch in ihrer Lernbereitschaft, Selbstführung und Resilienz besser einschätzen zu können.

Nicht, um Führung zu technisieren. Sondern um Teams stabiler, passender und nachhaltiger aufzubauen.

Am Ende des Gesprächs bleibt eine Frage besonders hängen.

Nicht als Tool. Nicht als Methode. Sondern als Haltung.

Laura sagt, sie vermisse oft in Führungskreisen und auch in HR-Runden:

„Wie geht es dir wirklich?“

Nicht bezogen auf KPIs. Nicht auf Prozesse. Nicht auf Tools.

Sondern als echte Frage an einen Menschen.

Vielleicht ist genau das ein guter Schlusspunkt für ein Gespräch über Führung im Wandel: Dass gute Führung zwar Ergebnisse verantwortet – aber ohne Beziehung, Aufmerksamkeit und echtes Interesse selten dauerhaft wirksam wird.