Führung beginnt dort, wo Sicherheit aufhört

Branchenkenntnis. Fachliche Erfahrung. Bekannte Stationen. Nachweisbare Erfolge.

Das ist nachvollziehbar. Gerade wenn Märkte unsicher sind, entsteht der Wunsch nach Menschen, die möglichst viel schon kennen. Doch genau hier liegt ein Denkfehler: Wenn sich Geschäftsmodelle, Technologien, Regulierung und Kundenanforderungen innerhalb weniger Monate verändern, reicht vergangene Erfahrung allein nicht mehr aus.

Dann wird eine andere Frage wichtiger: Wer kann mit Unsicherheit umgehen, schnell lernen, Verantwortung übernehmen und Entscheidungen mittragen, auch wenn noch nicht alles planbar ist?

Genau diese Frage steht im Mittelpunkt unserer Interviewreihe „Führen im Wandel – Menschen, Methoden, Mindset“. In dieser Reihe sprechen wir mit Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichen Organisationen darüber, wie sich Führung verändert, wenn Technologie, Märkte und Organisationen gleichzeitig in Bewegung geraten.

Im Gespräch mit Kathrin Rust, Geschäftsführerin von Solar Manager wurde eins klar: Nicht der perfekte Lebenslauf entscheidet. Sondern die Fähigkeit, in Bewegung wirksam zu bleiben.

Kathrin Rust beschreibt Führung nicht als das Verwalten fertiger Antworten. Führung beginnt für sie früher: dort, wo noch nicht alle Informationen vorliegen, aber trotzdem gehandelt werden muss.

„Führung bedeutet, unter Unsicherheit trotzdem Entscheidungen zu treffen.“

Dieser Satz wirkt schlicht. In der Praxis ist er anspruchsvoll.

Denn viele Organisationen versuchen, Unsicherheit durch längere Abstimmungen, detailliertere Prozesse und zusätzliche Schleifen zu reduzieren. Das kann sinnvoll sein, solange die Entscheidungsgrundlage stabil bleibt. In schnelllebigen Märkten kippt dieser Effekt jedoch.

Wer zu lange wartet, entscheidet am Ende auf Basis von Annahmen, die bereits überholt sind.

Gute Führung heißt deshalb nicht, immer richtig zu liegen. Gute Führung heißt, entscheidungsfähig zu bleiben und gleichzeitig bereit zu sein, Entscheidungen zu korrigieren.

Das ist eine Haltung, die Teams Orientierung gibt. Nicht, weil alles sicher ist. Sondern weil jemand den Rahmen hält, Entscheidungen erklärt und bei Bedarf neu ausrichtet.

Für Führungskräfte ist das ein wichtiger Unterschied: Anpassung ist kein Zeichen von Unstetigkeit. Sie kann Ausdruck von Verantwortungsbewusstsein sein.

Diese Haltung prägt auch Kathrin Rusts Blick auf Recruiting.

In einem Umfeld, in dem Energiewirtschaft, Software, Elektrotechnik, Vertrieb und Kundenservice zusammenkommen, sind Fachkenntnisse wertvoll. Niemand lehnt eine gute Wissensbasis ab. Wer aus der Branche kommt, bringt Orientierung mit und muss fachlich nicht bei null starten.

Aber Erfahrung ersetzt nicht Lernbereitschaft.

Kathrin Rust beschreibt sehr klar, worauf sie achtet: Auffassungsgabe, Neugier, Eigenverantwortung, Anpassungsfähigkeit und die Lust, neue Themen zu durchdringen. Für sie ist wichtig, dass Menschen nicht bei dem stehen bleiben, was sie einmal gelernt haben. Das ist besonders relevant für Unternehmen, die in Märkten arbeiten, in denen das Wissen von heute morgen schon wieder veraltet sein kann.

Ein Lebenslauf kann zeigen, was jemand gemacht hat. Er zeigt aber nur begrenzt, wie jemand denkt, lernt und mit neuen Anforderungen umgeht.

Oder wie Kathrin Rust es formuliert: „Aus dem Lebenslauf kriege ich eigentlich nur, was jemand schon gemacht hat.“

Für HR und Geschäftsführung steckt darin eine zentrale Erkenntnis: Wer Zukunftsfähigkeit sucht, muss tiefer schauen als auf Stationen, Titel und Branchenjahre.

Kathrin Rust führt aktuell alle Recruitinggespräche selbst. Nicht, weil Recruiting nebenbei erledigt werden sollte, sondern weil jede Einstellung strategische Wirkung hat.

Der erste Termin dient für sie dem gegenseitigen Matching: Passt die Energie? Gibt es echte Motivation? Hat sich jemand mit dem Unternehmen beschäftigt? Entsteht der Eindruck, dass die Person nicht nur eine Stelle sucht, sondern wirklich Teil dieser Organisation werden will?

Im zweiten Schritt arbeitet sie stärker mit Cases. Dann geht es um Methodik, Vorbereitung, Denkweise und konkrete Herangehensweisen. Genau dort wird sichtbar, wie jemand Probleme strukturiert, wie viel Eigenverantwortung jemand übernimmt und ob die Person Herausforderungen nicht nur benennt, sondern bearbeitet.

Das ist kein standardisierter Diagnostikprozess im klassischen Sinne. Aber es zeigt ein Prinzip, das auch in professioneller Eignungsdiagnostik zentral ist: Relevante Kompetenzen müssen beobachtbar gemacht werden. Ownership lässt sich selten direkt abfragen. Man erkennt sie eher daran, wie jemand über vergangene Situationen spricht, wie er Verantwortung beschreibt, wie er mit Widerständen umgeht und ob er im Case wirklich in die Lösung geht.

Hier entsteht der Punkt, an dem Sparring von außen wertvoll wird. Nicht, um Führungskräften Entscheidungen abzunehmen. Sondern um genauer zu klären, welche Merkmale wirklich erfolgskritisch sind und wie man sie im Auswahlprozess sauberer sichtbar macht.

Besonders eindrücklich ist Kathrin Rusts Bild vom Team als Puzzle.

„Besetzung funktioniert wie ein Puzzle. Jeder Mensch, der dazukommt, ist ein Puzzlestück.“

In einem Konzern kann eine Fehlbesetzung unter Umständen aufgefangen werden. In einem kleinen oder jungen Unternehmen verändert sie sofort das Gefüge. Eine Person kann Dynamik bringen, Lücken schließen, Stärken ergänzen. Sie kann aber auch Meetings belasten, Motivation schwächen oder andere Teammitglieder verdrängen.

Das ist keine rein kulturelle Frage. Es ist eine wirtschaftliche.

Wenn ein kleines Team zehn Personen hat, kann eine falsche Besetzung nicht einfach mitlaufen. Sie bindet Führungskapazität, beeinflusst Stimmung, reduziert Geschwindigkeit und kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass gute Mitarbeitende gehen. Darum reicht es nicht, nur die Einzelperson zu bewerten. Entscheidend ist auch die Frage: Was macht diese Person mit dem System, in das sie kommt?

Kathrin Rust sucht deshalb nicht nach Gleichheit im Team. Sie sucht nach Ergänzung. Unterschiedliche Rollen brauchen unterschiedliche Ausprägungen. Ein Support-Mitarbeitender tickt anders als eine Vertrieblerin oder eine Projektmanagerin. Wichtig ist, dass gemeinsame Grundhaltungen vorhanden sind: Lernbereitschaft, Kundenorientierung, Teamfähigkeit, Eigenverantwortung und der Wille, etwas zu bewegen.

Diversität entsteht hier nicht durch Beliebigkeit. Sie entsteht durch bewusste Komplementarität.

Auch beim Arbeitgeberversprechen wird Kathrin Rust konkret.

Die Energiewende ist ein starkes Thema. Sinn spielt weiterhin eine Rolle, gerade für Menschen, die mit ihrer Arbeit etwas beitragen wollen. Doch Purpose allein reicht nicht mehr aus, um gute Menschen zu gewinnen. Viele Kandidatinnen und Kandidaten fragen heute stärker: Wie wertschätzend wird hier geführt? Bin ich nur eine Nummer oder werde ich als Persönlichkeit gesehen? Kann ich etwas bewirken? Wie geht meine Führungskraft mit mir um?

Das ist ein wichtiger Impuls für Unternehmen, die ihre Arbeitgeberattraktivität vor allem über Mission, Branche oder Produkt erzählen. Menschen wollen Sinn. Aber sie prüfen Kultur.

Und Kultur zeigt sich nicht im Claim, sondern im konkreten Erleben: im Recruitinggespräch, im Onboarding, in der Zusammenarbeit, in Konflikten, in Führung.

Zum Ende des Gesprächs richtet sich der Blick nach vorn.

Welche Profile braucht ein Unternehmen in drei bis fünf Jahren, wenn heute noch nicht klar ist, welche Anforderungen entstehen? Kathrin Rusts Antwort ist bemerkenswert pragmatisch: Wir wissen es nicht genau. Deshalb braucht es Menschen, die neugierig auf morgen sind, statt ängstlich zu werden.

Gerade mit Blick auf KI und neue Technologien wird diese Haltung entscheidend. Es geht nicht darum, jede Entwicklung sofort perfekt zu beherrschen. Es geht darum, neue Werkzeuge reflektiert zu nutzen, Effizienzgewinne in Wirkung zu übersetzen und nicht einfach unkritisch zu übernehmen, was eine Technologie ausspuckt.

Die Zukunft gehört nicht denjenigen, die behaupten, alles schon zu wissen.

Sie gehört denjenigen, die schnell lernen, sauber denken und Verantwortung für das übernehmen, was sie daraus machen.

Das Gespräch mit Kathrin Rust zeigt: Führung, Recruiting und Diagnostik lassen sich in dynamischen Märkten kaum noch getrennt betrachten.

Wer gute Personalentscheidungen treffen will, muss wissen, welche Kompetenzen heute tragen und welche morgen relevant werden könnten. Wer Teams aufbaut, muss Menschen nicht nur für Aufgaben auswählen, sondern für ein System. Und wer unter Unsicherheit führt, muss Entscheidungen treffen können, ohne die Illusion vollständiger Kontrolle zu erzeugen.

Der Lebenslauf bleibt wichtig. Aber er ist nur der Anfang.

Die entscheidenden Fragen liegen tiefer:

• Wie lernt jemand?

• Wie übernimmt jemand Verantwortung?

• Wie wirkt jemand im Team?

• Wie geht jemand mit Unsicherheit um?

• Und wie viel Zukunft steckt wirklich in der bisherigen Erfahrung?

Vielleicht ist genau das die zentrale Verschiebung im Recruiting: Wir suchen nicht mehr nur Menschen, die eine Rolle ausfüllen. Wir suchen Menschen, die mit der Rolle wachsen können.