Warum gute Personalauswahl vor dem ersten Interview beginnt

Die Stellenanzeige ist online. Die ersten Bewerbungen kommen rein. HR sortiert Lebensläufe. Der Fachbereich schaut drauf. Die Geschäftsführung wird eingebunden, wenn es kritisch wird.

Und genau dann beginnt oft die eigentliche Diskussion: Wen suchen wir hier eigentlich? Was ist wirklich erfolgskritisch? Welche Anforderungen sind unverzichtbar – und welche sind eher Wunschdenken? Bei Schlüsselpositionen ist das zu spät.

Im Gespräch mit Laura Saloßnick von Signature beschreibt Sarah Böning, Gründerin und Geschäftsführerin von Talent Centric sowie ehemalige Head of Talent Acquisition bei MHP (Porsche AG), ein Muster, das viele mittelständische Unternehmen kennen: Es gibt Unsicherheit im Markt, Unsicherheit in der Planung und Unsicherheit in der Personalauswahl. Nicht, weil die Beteiligten ihre Arbeit schlecht machen. Sondern weil sie häufig nicht früh genug gemeinsam auf dasselbe Zielbild schauen.

Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht: Wie bekommen wir schneller Bewerbungen? Sondern: Haben wir vor dem ersten Interview wirklich verstanden, welche Person diese Rolle erfolgreich machen wird?

Viele Unternehmen erleben Recruiting als Engpass, sobald zu wenige oder zu viele unpassende Bewerbungen eingehen. Beides kann herausfordernd sein. Manche Mittelständler bekommen zu wenig Resonanz. Andere werden mit Bewerbungen überschwemmt und merken trotzdem, dass die Passung fehlt. Das eigentliche Problem liegt aber oft tiefer: Es fehlt Klarheit darüber, was überhaupt gesucht wird.

Sarah Böning beschreibt genau diese Irritation: Geschäftsführung, Fachbereich und HR bringen jeweils ihre Perspektive ein. Alle machen ihren Teil bestmöglich. Aber nicht immer entsteht daraus ein gemeinsames Zielbild.

Dann wird Recruiting schnell zum Pingpong der Verantwortung. Die Geschäftsführung erwartet Geschwindigkeit. Der Fachbereich erwartet Passung. HR erwartet ein belastbares Briefing. Und die Kandidatinnen und Kandidaten erwarten Klarheit.

Wenn diese Klarheit fehlt, wird der Prozess zwar operativ gestartet, aber strategisch nicht sauber geführt. Gerade bei Schlüsselpositionen ist das riskant. Denn dort entscheidet nicht nur eine Vakanz über Arbeitslast, sondern eine Rolle über Zukunftsfähigkeit, Führung, Struktur und manchmal auch über die nächste Entwicklungsphase eines Unternehmens.

Sarah Böning macht deutlich: Bei wichtigen Rollen braucht es früh eine klare Entscheidung darüber, wer beteiligt sein muss. Nicht jede Stelle braucht dieselbe Aufmerksamkeit der Geschäftsführung. Aber jede echte Schlüsselposition braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, warum sie kritisch ist, welche Wirkung sie entfalten soll und wie der Auswahlprozess geführt wird. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es oft nicht der Fall.

Ein Beispiel aus dem Gespräch zeigt das sehr klar: Eine Geschäftsführung beauftragt HR mit der Suche nach einer IT-Leitung. Das Briefing bleibt knapp. HR bringt die Stellenanzeige online. Bewerbungen kommen. Einige sogar passend auf den ersten Blick. Doch erst dann merken Geschäftsführung, Fachbereich und HR, dass die entscheidenden Fragen noch offen sind: Welche IT-Leitung braucht das Unternehmen eigentlich für die nächsten zwei bis fünf Jahre? Welche Aufgaben sind wirklich erfolgskritisch? Welche Kompetenzen sind Pflicht – und welche nur angenehm?

Sarah Böning fasst es treffend zusammen: „Die Gedanken müssen vorher passieren.“

Ein zentraler Punkt: Viele Eskalationen im Recruiting entstehen nicht, weil der Markt unmöglich ist. Sie entstehen, weil vorher nicht präzise genug gesprochen wurde.

Ein klassisches Anforderungsprofil beginnt häufig mit einer Liste.

Führungserfahrung. Branchenkenntnis. Kommunikationsstärke. Hands-on-Mentalität. Strategisches Denken.

Das Problem: Solche Listen wirken professionell, sagen aber oft zu wenig darüber aus, was die Person tatsächlich leisten muss. Sarah Böning geht deshalb bewusst anders vor. Sie fragt nicht zuerst nach einer Wunschliste. Sie will zuerst das Business verstehen.

• Für welche Einheit wird gesucht?

• In welchem Umfeld bewegt sich die Rolle?

• Welche Komplexität muss die Person bewältigen?

• Wie sieht die aktuelle Struktur aus?

• Und wohin soll sich die Organisation in den nächsten Jahren entwickeln?

Erst aus diesem Ist-Soll-Bild lässt sich ableiten, welche Aufgaben, Verhaltensweisen und Kompetenzen wirklich entscheidend sind.

Das ist der Unterschied zwischen einer Stellenbeschreibung und einer belastbaren Anforderungsanalyse.

„Eine Wunschliste beschreibt, was man gern hätte. Eine gute Anforderungsanalyse zeigt, was Erfolg wahrscheinlich macht.“

Für Geschäftsführer und HR-Verantwortliche ist das ein wesentlicher Punkt: Nicht jede Anforderung ist gleich wichtig. Und nicht jedes Buzzword ist ein Auswahlkriterium. Wenn alles wichtig ist, ist am Ende nichts priorisiert.

Kaum ein Satz fällt in Auswahlprozessen häufiger als: „Ich führe seit 20 Jahren Interviews. Ich merke schnell, ob jemand passt.“

Sarah Böning begegnet diesem Satz nicht abwertend. Im Gegenteil: Menschenkenntnis, Erfahrung und Freude an Gesprächen sind wertvoll. Niemand muss sein Bauchgefühl abschalten. Es wäre auch unrealistisch zu glauben, dass das möglich ist. Aber Bauchgefühl allein ist keine Methode.

Es braucht Struktur, Prüfkriterien und Vergleichbarkeit. Sonst wird aus Erfahrung schnell Selbstsicherheit ohne ausreichende Grundlage.

Sarah Böning formuliert es pointiert: „Reines Bauchgefühl reicht nicht aus. Dann können wir Personalentscheidungen auch würfeln.“

Unstrukturierte Interviews fühlen sich oft souverän an. Sie sind persönlich, flexibel und angenehm. Aber sie bergen die Gefahr, dass Sympathie, spontane Eindrücke, bekannte Arbeitgeber, Berufsjahre oder Nebensächlichkeiten überbewertet werden. Gerade im Mittelstand kann das teuer werden.

Eine Fehlbesetzung kostet nicht nur Geld. Sie kostet Zeit, Vertrauen, Energie und manchmal auch Reputation nach innen oder außen. Besonders bei Schlüsselpositionen kann eine falsche Entscheidung Folgeprobleme auslösen, die weit über die einzelne Rolle hinausgehen.

Sarah Böning benennt einige Kriterien, die in der Praxis immer wieder zu stark gewichtet werden. Berufsjahre gehören dazu. Mehr Jahre bedeuten nicht automatisch mehr relevante Erfahrung. Entscheidend ist nicht nur, wie lange jemand etwas gemacht hat, sondern was genau diese Person erlebt, verantwortet, gelernt und bewältigt hat.

Auch Alter ist ein gefährlicher Indikator. Zu jung, zu alt, zu erfahren, zu wenig erfahren – solche Zuschreibungen sind nicht nur arbeitsrechtlich heikel, sondern diagnostisch schwach.

Ähnlich kritisch sieht sie Freizeitinteressen, Netzwerk-Nähe und bekannte Arbeitgebernamen. Nur weil jemand aus einem renommierten Unternehmen kommt, heißt das nicht, dass die Person im neuen Kontext wirksam wird. Und nur weil jemand über eine Empfehlung kommt, ist die Passung nicht automatisch belastbar geprüft.

Gerade auf höheren Ebenen wird manchmal weniger intensiv geprüft, weil der Lebenslauf eine starke Fassade bietet. Aber Papier ersetzt keine vertiefende Eignungsprüfung.

Die stärkere Frage lautet: Welche Erfahrung ist für diese konkrete Rolle wirklich wertvoll – und woran erkennen wir das im Prozess?

Ein weiterer relevanter Punkt im Gespräch ist der Einsatz von KI im Recruiting.

Sarah Böning sieht großes Potenzial. Aber nicht zuerst dort, wo aktuell viel Aufmerksamkeit liegt: beim automatisierten Matching von Lebensläufen.

Aus ihrer Sicht kann KI vor allem in drei Bereichen unterstützen: Anforderungsanalyse, Stellenanzeige und Interviewleitfaden. Denn wenn die Grundlage unscharf ist, macht KI den Prozess nicht automatisch besser. Sie kann Unklarheit sogar skalieren. Ein unpräzises Anforderungsprofil führt zu einer unpräzisen Stellenanzeige, zu unpräzisen Prüfkriterien und am Ende zu scheinbar objektiven, aber fragwürdigen Bewertungen.

Richtig eingesetzt kann KI dagegen helfen, Gedanken zu strukturieren, Fragen vorzubereiten, Anforderungen zu schärfen und Interviews besser vergleichbar zu machen. Die Entscheidung selbst bleibt jedoch menschlich.

Sarah Böning sagt klar: Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit lassen sich nicht an eine Maschine delegieren. Gerade wenn ein Mensch für eine neue Rolle vielleicht sein bestehendes Arbeitsverhältnis kündigt, braucht es Beziehung, Vertrauen und emotionale Bindung.

„KI kann vorbereiten, strukturieren und Effizienz schaffen. Aber sie ersetzt nicht die Verantwortung für eine Personalentscheidung.“

Das Gespräch mit Sarah Böning zeigt: Gute Personalauswahl beginnt nicht im Interview. Sie beginnt in der Klarheit davor.

Klarheit über die strategische Richtung. Klarheit über die Rolle. Klarheit über echte Erfolgskriterien. Klarheit über den Prozess. Klarheit darüber, wer wann beteiligt sein muss.

Genau an dieser Stelle entsteht auch der Wert externer Sparringspartner. Nicht als zusätzlicher Umweg. Sondern als Gegenüber, das hilft, Fragen früher zu stellen, Anforderungen sauberer zu übersetzen und Auswahlentscheidungen weniger zufällig zu machen.

Denn Mittelstand braucht nicht immer mehr Recruiting-Aktivität. Manchmal braucht er zuerst mehr Klarheit.

Sarah Böning ist Gründerin und Geschäftsführerin von Talent Centric und arbeitet als Hiring-Sparring-Partnerin mit Inhaber-Geschäftsführern kleiner und mittelständischer Unternehmen in D-A-CH, wenn Schlüsselrollen besetzt werden müssen. Ihre Erfahrung kommt aus über 15 Jahren Verantwortung für Recruiting-Entscheidungen unter hohem Druck: Als Head of Talent Acquisition bei MHP (Porsche AG) hat sie den Aufbau von rund 300 auf 3.400 Mitarbeitende begleitet.

In ihren Projekten arbeitet sie mit einem strukturierten Recruiting-Fahrplan, mit dem HR und Fachbereiche direkt arbeiten können. Außerdem ist sie Host des Podcasts „Noch schneller Mitarbeiter gewinnen, die bleiben“.

Mehr zu Sarah Böning und Talent Centric: www.talentcentric.de