Wen stellen wir ein?

Eine KI übernimmt plötzlich einen Großteil der bisherigen Aufgaben einer Assistenz. Was bedeutet das für die Personalplanung? Weniger Personal? Eine kleinere Stelle? Oder die Chance, Arbeit grundsätzlich anders zu organisieren?

Für viele Unternehmen stellt sich mit dem Einsatz künstlicher Intelligenz zunehmend die Frage, welche Positionen sie künftig überhaupt noch besetzen müssen. Doch möglicherweise beginnt die Diskussion an der falschen Stelle.

Denn bevor Unternehmen entscheiden, wen sie einstellen, sollten sie verstehen, welche Aufgaben künftig erledigt werden müssen – und welche Fähigkeiten dafür tatsächlich gebraucht werden.

Genau diesen Perspektivwechsel beschreibt Linh Grethe im Gespräch mit Laura Saloßnick und Benjamin Thomsen von Signature. Sie führt ein vollständig remote arbeitendes Team mit rund zwölf Mitarbeitenden und beschäftigt sich intensiv damit, wie menschliche und technische Kapazitäten sinnvoll zusammenwirken können.

Ihre Überzeugung: Die Zukunft der Personalplanung wird nicht ausschließlich in Stellen und Vollzeitäquivalenten gedacht. Sie beginnt bei Aufgaben, Ergebnissen und Kompetenzen.

Wie konkret diese Veränderung bereits ist, zeigt ein Beispiel aus Grethes eigenem Arbeitsalltag.

Früher übernahm ihre virtuelle Assistenz unter anderem die Kalenderorganisation, die Aufbereitung von Informationen und administrative Tätigkeiten. Mittlerweile erledigen KI-Agenten nach ihrer Einschätzung rund 70 Prozent dieser bisherigen Aufgaben. Doch daraus folgt für sie nicht automatisch, dass der Mensch überflüssig wird.

Vielmehr verschieben sich die Tätigkeiten. Die Assistenz übernimmt Aufgaben, bei denen Mitdenken, Beziehungsgestaltung und eigenständiges Handeln wichtiger sind als die routinemäßige Verarbeitung von Informationen.

Das verändert die Perspektive auf Personalbedarf grundlegend.

„In Zukunft sollten wir nach Kapazitäten planen – statt nach Stunden oder Headcounts.“

Was zunächst nach einer organisatorischen Anpassung klingt, berührt eine strategische Frage: Warum planen Unternehmen weiterhin vorrangig entlang bestehender Stellenprofile, wenn sich die darin enthaltenen Aufgaben zunehmend verändern?

Eine automatisierte Aufgabe ist schließlich noch keine Antwort auf die Frage, was aus einer Rolle werden soll.

Linh Grethe beschreibt einen pragmatischen Ansatz, um Arbeit künftig zwischen Menschen, externen Spezialisten und KI-Agenten aufzuteilen.

Wiederkehrende, klar beschreibbare und überprüfbare Tätigkeiten können sich für den Einsatz von KI eignen. Geht es hingegen um Kreativität, Fingerspitzengefühl oder eigenständige Urteile, sieht sie den Menschen weiterhin im Vorteil.

Externe Spezialisten wiederum können dort sinnvoll sein, wo spezifisches Fachwissen benötigt wird, das ein Unternehmen nicht dauerhaft intern aufbauen möchte. In ihrer eigenen Organisation arbeitet Linh Grethe deshalb neben festangestellten Mitarbeitenden auch mit längerfristig eingebundenen Freelancern zusammen. Entscheidend ist für sie nicht allein, wie viele Stunden jemand arbeitet, sondern welches Ergebnis die Zusammenarbeit hervorbringt.

Für Geschäftsführer und HR-Verantwortliche entsteht daraus ein neuer Ansatz der Personalbedarfsplanung. Nicht jede Aufgabe muss dauerhaft einer festen Stelle zugeordnet sein. Und nicht jeder zusätzliche Bedarf erfordert automatisch eine Neueinstellung.

Die entscheidende Frage ist nicht mehr ausschließlich, wie viele Menschen gebraucht werden. Sondern welche Kompetenzen und Kapazitäten notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Wenn sich Aufgaben schneller verändern, verändern sich zwangsläufig auch die Anforderungen an Mitarbeitende. Für Linh Grethe gehört Lernfähigkeit deshalb zu den wichtigsten Kompetenzen der Zukunft.

Fachwissen bleibt relevant. Doch wer sich ausschließlich auf vorhandene Expertise verlässt, könnte in einem Umfeld, das von technologischen Veränderungen geprägt ist, schnell an Grenzen stoßen.

Entscheidend wird, ob Menschen bereit sind, sich neues Wissen anzueignen, bestehende Arbeitsweisen zu hinterfragen und eigenständig Lösungen zu entwickeln.

Wie sie das im Recruiting berücksichtigt, beschreibt Grethe anhand einer kürzlich besetzten Vertriebsposition für ihr Team. Im Auswahlprozess legte sie einer Person das bestehende Vertriebsreporting vor und ließ sie überlegen, wie sich dieses verbessern könnte.

Es ging ihr dabei weniger um die perfekte Lösung als um die Herangehensweise: Erkennt jemand Verbesserungspotenziale? Entwickelt die Person eigene Ideen? Setzt sie sich mit einem unbekannten Sachverhalt auseinander?

Solche praxisnahen Aufgaben können wertvolle Hinweise auf Lernverhalten und Problemlösefähigkeit liefern.

Für eine fundierte Eignungsdiagnostik bedeutet das: Kompetenzen müssen zunächst klar definiert und anschließend anhand geeigneter Methoden überprüft werden. Ein guter Lebenslauf oder ein überzeugendes Gespräch allein reichen dafür nicht aus.

Gerade bei Schlüsselpositionen stellt sich deshalb zunehmend die Frage, ob Unternehmen ausreichend auf die Fähigkeiten achten, die zukünftige Veränderung überhaupt erst ermöglichen.

Mit der veränderten Arbeitsorganisation steigen auch die Anforderungen an Führungskräfte.

Linh Grethe erlebt das täglich. Ihr Team arbeitet vollständig dezentral. Persönliche Begegnungen sind selten, spontane Gespräche auf dem Flur entfallen. Dadurch verändert sich, wie Führungskräfte wahrnehmen, ob Mitarbeitende Unterstützung benötigen, überlastet sind oder sich zurückziehen.

Ihre Antwort darauf ist jedoch nicht mehr Kontrolle. „Vertrauen ist für mich der Anfang, nicht die Belohnung.“

Mitarbeitende erhalten klare Ziele und den Freiraum, selbst zu entscheiden, wie sie diese erreichen. Regelmäßige Gespräche schaffen Transparenz über Ergebnisse, Herausforderungen und Unterstützungsbedarf.

Für Linh Grethe zählt nicht, ob jemand ständig online ist. Entscheidend ist, was gemeinsam erreicht wird.

Gleichzeitig hat sie selbst lernen müssen, Erwartungen deutlicher zu kommunizieren und kritisches Feedback nicht mit mangelnder Wertschätzung zu verwechseln.

Eine ihrer wichtigsten persönlichen Erkenntnisse lautet deshalb: „Gute Führung bedeutet nicht, dass immer alle mit dir zufrieden sind.“

Das ist ein bemerkenswerter Gedanke in einer Arbeitswelt, in der Führungskräfte gleichzeitig empathisch, leistungsorientiert, flexibel und möglichst konfliktfrei agieren sollen.

Gute Führung muss nicht jede Erwartung erfüllen. Sie muss Orientierung schaffen, Verantwortung ermöglichen und auch unangenehme Themen ansprechen können.

Während Menschen Vertrauen, Feedback und zwischenmenschliche Orientierung benötigen, stellt die Zusammenarbeit mit KI-Agenten andere Anforderungen.

Linh Grethe beobachtet, dass Führungskräfte zunehmend lernen müssen, Aufgaben für technische Systeme ebenso präzise zu formulieren wie Ziele für ihre Teams.

KI-Agenten benötigen keine emotionale Anerkennung. Sie brauchen klare Anweisungen, geeignete Informationen und nachvollziehbare Prüfmechanismen. Hier entsteht eine neue Kompetenzanforderung an Führungskräfte: Sie müssen zwischen unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit unterscheiden können.

Gleichzeitig bleibt die Verantwortung für Ergebnisse beim Menschen.

Linh Grethe berichtet offen über eigene Fehler im Umgang mit KI. Wenn Ergebnisse nicht stimmen, überprüft sie ihre Anweisungen und baut zusätzliche Kontrollschritte ein. Teilweise lässt sie sich von ihren Agenten vor einer Ausführung noch einmal gezielt Rückfragen stellen.

Das verdeutlicht ein wesentliches Prinzip: Automatisierung kann Arbeit abnehmen, aber nicht die Verantwortung für deren Qualität. Umso wichtiger wird eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende Unsicherheiten ansprechen, Fehler offenlegen und Unterstützung einfordern können.

Gerade bei neuen Technologien ist das keine Nebensache. Es ist eine Voraussetzung dafür, dass Organisationen aus Erfahrungen lernen.

Ein weiterer Aspekt aus Linh Grethes Erfahrung verdient Aufmerksamkeit: die Wirtschaftlichkeit.

Sie beobachtet, dass Unternehmen zunehmend KI-Anwendungen und Lizenzen anschaffen, ohne deren tatsächlichen Nutzen ausreichend zu hinterfragen.

Der Wunsch, technologisch Schritt zu halten, führt nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen. Auch Linh Grethe musste lernen, dass vermeintlich günstige KI-Anwendungen durch nutzungsabhängige Kosten schnell teurer werden können.

Zugleich setzt sie weiterhin bewusst auf menschliche Expertise, beispielsweise bei kreativen Designaufgaben. Dort ist ihr ein individuelles Ergebnis wichtiger als die schnellste technische Lösung.

Für Unternehmen folgt daraus: Nicht die Anzahl eingesetzter KI-Tools entscheidet über den Fortschritt, sondern die Qualität ihrer Anwendung.

Linh Grethe empfiehlt Unternehmen keinen umfassenden Strategieprozess als ersten Schritt. Ihr Rat ist deutlich pragmatischer: Eine regelmäßig wiederkehrende, aufwendige Aufgabe auswählen und ausprobieren, wie KI dabei unterstützen kann.

Anschließend lässt sich prüfen, ob tatsächlich Zeit gewonnen, die Qualität verbessert oder neue Kapazitäten geschaffen wurden.

Erst daraus sollte die nächste Entscheidung entstehen:

• Welche Aufgaben bleiben beim Menschen?

• Wo braucht es neue Kompetenzen?

• Und an welcher Stelle verändern sich Rollen oder der zukünftige Personalbedarf?

Für Geschäftsführung und HR liegt darin eine gemeinsame Verantwortung.

Personalplanung darf nicht erst beginnen, wenn eine Stelle frei wird. Sie muss zunehmend berücksichtigen, wie Arbeit entsteht, sich verändert und sinnvoll verteilt werden kann.

Das Gespräch mit Linh Grethe zeigt vor allem eines: Die Zukunft der Arbeit wird nicht allein durch neue Technologien entschieden. Sondern durch Führungskräfte, die deren Möglichkeiten verstehen und gleichzeitig erkennen, wo menschliche Fähigkeiten unverzichtbar bleiben.

Vielleicht ist die wichtigste Frage der zukünftigen Personalplanung deshalb nicht mehr: Wen müssen wir einstellen? Sondern: Welche Arbeit braucht künftig überhaupt noch welche Form menschlicher Kompetenz?